El nombre del programa está relacionado con la creencia de que el conocimiento estratégico para el desarrollo de Cajasur habita en la propia organización”
El sector financiero atraviesa un profundo proceso de transformación que ha derivado, en los últimos años, en una reflexión sobre lo que significa hacer banca hoy. Esto afecta a la dimensión de las entidades financieras, los recursos y reservas requeridos, etc pero, sobretodo, tiene que ver con el tipo de relación que establecen con su público, así como con el tipo de liderazgo necesario para sostenerla en el tiempo.
Cajasur ha hecho su particular proceso. Los años más difíciles de su etapa como caja de ahorros hegemónica en la provincia de Córdoba, terminan con la intervención del Banco de España y la posterior compra por el grupo vasco Kutxabank. Se inicia una nueva etapa para Cajasur, que entra a formar parte de algo más grande, con una forma de hacer distinta.
En esos primeros nuevos años, la nueva dirección toma decisiones y desarrolla actuaciones con el fin último de generar confianza. Progresivamente, y como consecuencia de este compromiso, comienzan a llegar los primeros resultados.
Parece, entonces, un buen momento para preguntarse por el tipo de liderazgo que Cajasur necesita para seguir impulsando cambios en la cultura corporativa que acerquen a la entidad a un escenario más seguro que sume al grupo: ¿qué necesita el nuevo proyecto de las personas que lo integran?, ¿qué conductas o creencias heredadas de la etapa anterior, pueden estar limitando el desarrollo de la entidad?, ¿qué se podrá esperar de una persona líder de Cajasur en el futuro?
En este contexto la Dirección de Recursos Humanos impulsa el Programa de Desarrollo Directivo “líderes, entrenando líderes”. El nombre del programa está relacionado con la creencia de que el conocimiento estratégico para el desarrollo de Cajasur habita en la propia organización. Se trata, entonces, de favorecer la reflexión individual y en los equipos que haga que dicho conocimiento esté disponible. El programa busca extender por el conjunto de la organización un estilo de liderazgo propio, que rompa con etapas anteriores y que ponga en el centro a las personas, sus capacidades y potencialidades, empezando por los primeros niveles de dirección. Para ello, se aportan herramientas, concretas y contrastadas con la tarea, que mejoren las competencias de liderazgo.
El Programa se despliega en dos fases. En la primera, desarrollada a lo largo de 2015, se trabaja con los Directores de Zona de la Red, por tratarse de un colectivo estratégico en el impulso de la proactividad comercial de la organización. Tras el éxito de la primera, en la segunda fase, desarrollada a lo largo de 2016, se trabaja con las personas líderes de los Servicios Centrales de la entidad. A los objetivos de partida hay que agregar, en este caso, la importancia de ir generando un lenguaje compartido entre la Red y los Servicios Centrales, como paso previo para afinar relaciones y favorecer la colaboración. Entre ambas fases se han desarrollado jornadas de alto impacto con la Dirección General de la entidad, con el objetivo de poner en valor y contrastar el modelo a implementar. En una tercera fase, a desarrollar a lo largo de 2017, el programa descenderá a nivel de directores y directoras de las oficinas de mayor tamaño de la red comercial. Para ello se crearán dos grupos de formación que avanzarán en paralelo. Asimismo, a lo largo de 2017 se pondrá en marcha un último grupo de formación con personal directivo de los Servicios Centrales de Cajasur.
Para la consecución de objetivos tan ambiciosos se ha realizado un diseño metodológico complejo a partir de la combinación de diferentes técnicas. Las sesiones de formación en aula, intensas y participativas, han estado reforzadas por procesos de coaching individual con cada una de las personas participantes. Asimismo, se han realizado sesiones de mentoring al finalizar los programas para trasladar lo aprendido hacia los niveles sucesivos.
Al finalizar la tercera fase del programa, junio de 2017, 90 personas líderes de la entidad habrán pasado por el programa que habrá tenido un impacto indirecto en otras 500 personas, entre personal de la red de oficinas y de servicios centrales.
Kutxo Sarasola
Noviembre de 2016