“En el presente artículo el autor reflexiona sobre la importancia de contribuir al reforzamiento, o en su caso, la creación de equipos de alto rendimiento, considerando cuatro claves: comprender, experimentar, tomar conciencia y diseñar nuevas intervenciones”
A lo largo de más de diez años y cientos de intervenciones en equipos y organizaciones, he ido aprendiendo que aquellas propuestas iniciales relacionadas con la formación o el teaching no son suficientes para empoderar equipos y personas. La mera “entrega” de conceptos y técnicas a través de un programa de formación contribuía a completar “la caja de herramientas” del equipo, pero no incrementaba su potencial de manera significativa.
La identificación reiterada de este gap constituyó una valiosa oportunidad de aprendizaje. Comprendí que resultaba imprescindible poner en relación los nuevos recursos con la tarea, con el objetivo común del equipo, ponderando su intensidad y seleccionando los mejores momentos para su utilización. Se trataba de ser capaz de calibrar la recién adquirida “llave inglesa” con las situaciones derivadas de la agenda cotidiana.
Con la incorporación del coaching entendí, además, que los cambios en equipos y organizaciones los sustentan personas, y que no ocurre nada distinto si las personas no cambian, por lo que incorporé la nueva herramienta al final de los programas formativos. Mediante el coaching trabajamos en la identificación de aquellas creencias que pudieran estar bloqueando la incorporación de nuevos aprendizajes, así como en el diseño de las nuevas acciones.
Desde la experiencia, el diseño y rediseño de programas para diversas organizaciones, he ido dando con una estructura común a todos los programas orientados al desarrollo de equipos y personas que avanza en cuatro pasos o momentos: comprender, experimentar, tomar conciencia y diseñar nuevas intervenciones. Para el correcto desarrollo del programa, la persona que acompaña al equipo debe ser capaz de cambiar de rol para adaptarse mejor a lo que el proceso demanda en cada momento. Así, inicialmente, nos presentamos como formadores. En un segundo momento dinamizamos, movemos la energía del equipo. A medida que el equipo avanza, debemos ser capaces de ser facilitadores y facilitadoras de conversaciones orientadas a incorporar los aprendizajes colectivos. Finalmente, ejercemos como coaches para acompañar a la persona en el diseño de nuevas intervenciones individuales.
Paso 1. Comprender
En un sentido, la comprensión se define como la aptitud o astucia para alcanzar un entendimiento de las cosas. Considerando esto, y desde la planificación de la intervención, resulta imperativo conocer la situación en la que se encuentra el equipo. Para ello, es preciso abrir conversaciones con la persona promotora o sponsor de la intervención. Sus opiniones o juicios sobre la situación del equipo deberán ser tomadas con cautela, a modo de un diagnóstico provisional, que se verá fundamentado, o no, a lo largo de la intervención. Por lo que debemos estar preparados para improvisar un posible cambio de rumbo y contenidos.
No obstante, en todo programa de liderazgo parece pertinente entregar conceptos y herramientas relacionados, al menos, con las habilidades básicas de la persona líder. En este sentido, identificamos, fácilmente, una serie de temas genéricos sobre los que reflexionar juntos: el concepto de líder, la generación de confianza, la capacidad de escucha, la capacidad para comunicar visión, el diseño de conversaciones, la dinamización de reuniones, la coordinación de acciones, la orientación al logro, etc.
Existen cientos de programas con contenidos similares y no todos son igual de válidos. La dificultad estriba en modular la entrega, mediante un adecuado diseño y rediseño de la propuesta formativa. Debemos ser precisos en la conceptualización y osados en el cuestionamiento del impacto que están generando en las personas que nos escuchan. Debemos, por tanto, mantener abierto el canal de feedback para conocer, en todo momento, si lo que entregamos se comprende y está sirviendo al propósito del programa.
Además, en nuestras propuestas más avanzadas nos esforzamos en evidenciar la importancia de la dimensión emocional, mejorando el conocimiento de las emociones, sus matices y multiplicando las capacidades para nombrarlas, con el objetivo de avanzar en lo que se ha llamado capacidad para la gestión emocional.
Paso 2. Experimentar
La experimentación está relacionada con la imagen de un laboratorio. El espacio formativo se convierte, entonces, en un lugar en el que todo vale. Donde se promociona el riesgo, y el error se concibe como una oportunidad de aprendizaje.
Desde nuestra experiencia esto se consigue con dos ingredientes esenciales: el nojuicio y el sentido del humor. La vergüenza es, probablemente, uno de los mayores enemigos del aprendizaje. De forma natural sentimos vergüenza. Vergüenza por no ser capaz, por no ser suficientemente guapo, inteligente, competente… Sentir la dureza de la mirada de los demás nos precipita al oscuro pozo de la vergüenza. Juzgar los comportamientos ajenos refuerza este sentimiento ancestral y bloquea el aprendizaje. Al contrario, el sentido del humor aporta liviandad. Aprender a reírnos de nosotras mismas es un ejercicio de sana inteligencia que nos acerca a la posibilidad de hacer algo distinto o a hacer lo mismo de manera diferente. A menudo, la experimentación de lo aprendido es uno de los momentos más divertidos y gratificantes del trabajo con los equipos. Además de atrevernos, comienza a aparecer una energía, una emoción distinta, más luminosa que empodera a alumnos y alumnas para dar el siguiente paso.
De modo más concreto, la experimentación está relacionada con la generación de espacios y dinámicas de trabajo en los que se ponen en juego las viejas y las recién comprendidas habilidades. Se trata de bajar a lo concreto. De poner en relación el nivel conceptual de la formación con el funcionamiento habitual de los equipos, sus luces y sus sombras. Mediante técnicas de rol playing, assesment center, team building, etc, se empuja a las personas a poner en juego su talento.
En esta fase, la persona que acompaña se convierte en dinamizador o dinamizadora del equipo. Debe ser capaz de mover la energía del set de trabajo, dinamizando de forma ágil y precisa los miedos, las prudencias, los atrevimientos, restándoles trascendencia y orientándolos hacia un único objetivo: jugar.
Paso 3. Tomar conciencia
En el contexto de una conversación de equipo que avanza desde lo más emocional hacia lo más conceptual, las personas participantes comparten cómo se han sentido, desde donde han actuado. Escuchan y aprenden de la experiencia contigua. Hacen equipo reforzando el vínculo.
A partir de ese momento el equipo está preparado para extraer aprendizajes sobre lo que ha funcionado y lo que no. En ocasiones, este “darse cuenta” colectivo desemboca en un sentimiento de frustración, tan verdadero como limitante. Es responsabilidad del facilitador poner en valor la oportunidad para el aprendizaje y definir un nuevo punto de partida, arbitrar una nueva oportunidad para el equipo donde poner en juego los nuevos aprendizajes.
En este momento el facilitador o facilitadora tiene una nueva misión: favorecer la escucha. Sin escucha no hay aprendizaje. El espacio de trabajo se convierte en un templo en el que las intervenciones individuales que dan cuenta de lo vivido son sagradas. No existe la interrupción. Se señala el juicio como limitante. Se cuida a quien interviene. Se trata de generar la confianza necesaria para exponerse.
Paso 4. Diseñar nuevos cursos de acción
A pesar de que el programa de trabajo contempla un espacio para el aprendizaje compartido, en el que se vuelcan y se identifican los aprendizajes de equipo, es preciso habilitar un espacio para los aprendizajes individuales. A lo largo de las fases de experimentación y toma de conciencia las personas que forman parte del equipo se han dado cuenta, además, de dificultades que tienen que ver con ellas, de dificultades individuales que no son susceptibles, en un primer momento, de ser tratadas en el espacio plenario. Es en este punto donde arrancan los procesos de coaching individual.
Coach y coachee se retiran a un espacio privado, alejado del lugar y el momento de la intervención del equipo y conversan. Conversan sobre lo vivido, sobre los nuevos aprendizajes. Definen un punto de partida y un nuevo punto de llegada. Como en la metáfora del taxista el coach pregunta al coachee a dónde quiere ir, cuál será su trayecto en las próximas semanas. Juntos identifican las dificultades y trabajan en el diseño de las mejores estrategias para superarlas.
Para ello es preciso indagar en el mundo de las creencias del coachee, identificando aquellas que pudieran estar limitándole; así como explorar su dimensión emocional. Reconstruir juntos las creencias supone dotar al coachee de un nuevo mapa, más preciso, más poderoso, pero si no trabajamos la dimensión emocional, nuestro cliente no será capaz de recorrer el camino.
Conclusión
Una adecuada intervención debe ser capaz de poner en juego la dimensión colectiva y la individual, relacionando ambas con el propósito, con la misión del equipo. Este proceso exige al equipo la valentía de jugar, y al coach la humildad para adaptarse a las personas a las que sirve.
Kutxo Sarasola
noviembre de 2016